Влияние человеческого фактора на ситуации на рынках

Лучшие брокеры бинарных опционов за 2020 год:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место — самый лучший брокер бинарных опционов за 3 года!
    Бесплатное обучение и демо-счет на любую валюту на сумму 1000 $.
    Заберите свой бонус за регистрацию:

Как снизить влияние человеческого фактора в бизнесе?

Когда сооснователь сети умных автосервисов “Вилгуд” Барно Турсунова только начинала заниматься ремонтным бизнесом она столкнулась с горой проблем, порождённых недобросовестным отношением некоторых работников. Своим опытом по уменьшению влияния человеческого фактора Барно поделилась со слушателями программы СКОЛКОВО Практикум.

Свой путь в бизнесе Барно с мужем Шерзодом решили начать с торговли отделочными материалами на заре 2000-х гг. Начинание оказалось успешным, и предприниматели стали открывать новые торговые точки. В этом деле им очень помогла компьютерная система, созданная Шерзодом. Она позволяла каждой точке отслеживать наличие товаров на общем складе. Это понизило издержки бизнеса и позволило получить больше ресурсов для роста компании. Предприниматели занялись оптовыми продажами, а затем открыли своё производство, также ставшее прибыльным благодаря оптимизации.

В начале десятых на фоне кризиса и выхода на рынок гигантов уровня Castorama и Leroy Merlin появилась необходимость искать новую нишу для бизнеса. Выбор Турсуновых остановился на автосервисах. Предприниматели исходили из мысли, что в кризисные годы люди предпочтут ремонт старой машины, а не покупку новой.

В конце 2020 года был куплен первый автосервис. На бумагах он прибыльным, но на деле ежемесячно приносил по миллиону рублей убытков. При изучении причин потерь выяснилось, что за ними стояли отсутствие грамотной отчётности, увод клиентов, перепродажа деталей сотрудниками и банальное воровство.

Чтобы исправить ситуацию была разработана система Wilgood IS. Система должна была уменьшить роль человеческого фактора и оптимизировать бизнес-процессы. Так как большая часть процессов в автосервисах связана с привлечением клиентов и их сопровождением, а также непосредственно с работой мастеров, то акцент делался на автоматизации и внедрении системы мотивации для этих групп бизнес-процессов.

Систематизация работы отдела продаж и call-центра

Для того, чтобы работники ценили имеющиеся ресурсы, в Вилгуд создали своего рода предпринимательскую биржу для сотрудников. По правилам ее работы, каждый следующий участник бизнес-процесса получает деньги, только если клиент пройдет еще один этап (см. схему).

Лучшие платформы бинарных опционов за 2020 год:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место — самый лучший брокер бинарных опционов за 3 года!
    Бесплатное обучение и демо-счет на любую валюту на сумму 1000 $.
    Заберите свой бонус за регистрацию:

Отделу маркетинга ставятся задачи по привлечению заданного количества клиентов по определённой стоимости. Но ведь маркетологи могут схитрить и привлечь людей, которые не конвертируются в продажи. По этой причине Вилгуд использует операторов call-центра, которые занимаются проверкой качества лидов, привлечённых отделом маркетинга. Работу операторов call-центра проверяют экспертами. Эксперты не должны допускать прохождения по схеме «мусорных» клиентов, возникающих, например, в случае если сотрудник отдела маркетинга договаривается с оператором.

На каждом этапе стоимость лида растёт, а сотрудники мотивированы делать больше работы, так как их заработок напрямую зависит от количества обработанных лидов.

Безусловно такая схема проверки также несёт издержки для компании. Но необходимость содержать сотрудников, контролирующих друг друга, с лихвой компенсируется резким улучшением качества лидов и ростом объёма оказанных услуг.

Мотивация мастеров-консультантов

Чем лучше и качественнее работает сотрудник, тем больше денег он получает. В Wilgood IS выполненная работа отображается в режиме реального времени. Каждый сотрудник видит требования к себе, понимает свой KPI и знает какую сумму он уже заработал своим трудом.

В старой модели многие сотрудники работали за небольшие официальные зарплаты, при этом зарабатывая на неучтённых заказах. Другие работники могли долгое время ничего не делать без каких-либо санкций. С внедрением Wilgood IS это стало невозможным. Чтобы заинтересовать работников трудиться в рамках новой системы, Вилгуд стал предлагать своим мастерам суммы, сопоставимые или больше тех, которые человек заработал бы, получая официально неучитываемые прежде доходы.

Если человек хорошо работает в таких условиях, то он будет получать выше рынка, а если трудится спустя рукава, то в скором времени уйдёт сам. В компании существует система минусовых баллов. Например, если работник оказывает некачественную услугу и клиент возвращается, то с этого сотрудника в двойном размере списываются баллы (внутренняя валюта компании, которая потом конвертируется в премию). Также он обязан оплатить детали, которые будут установлены или заменены при повторном визите.

Барно Турсунова поделилась несколькими советами по тому, как можно ослабить негативное влияние человеческого фактора в бизнесе.

Цифровизуйте процессы. Например, проводите дистанционные курсы для сотрудников, чтобы не нужно было тратиться на проведение оффлайн-мероприятия.

Организуйте время для более эффективной работы компании. Полезным будет понять, сколько занимает любое действие у каждого сотрудника. Это позволит лучше выстроить производственные процессы, проанализировать поведение лучших сотрудников и масштабировать их приемы и действия на других.

Старайтесь масштабировать своё дело, чтобы снизить издержки на функции, неподъёмные для малого бизнеса. Например, автосервисы могут приносить хорошую прибыль при грамотной организации процессов, требующих вложений, которые одна станциявряд ли потянет. Важно, чтобы бизнес масштабировался и эти функции выполнялись не для одной точки, а для сети.

Мотивируйте сотрудников деньгами. Личная выгода – отличный стимул. Если человек увидит, что процессы выстроены так, что от его труда будет зависеть благосостояние – он будет более усердным.

Внедряйте принципы имущественной ответственности в компании. Сотрудник, несущий ответственность рублём за свои действия и решения, будет более ответственным на своей работе.

Делайте видимой отдачу от работы. Сделайте так, чтобы ваши сотрудники смогли быстро увидеть результат своего труда, и они начнут трудиться больше и лучше. Например, выплачивайте заработную плату каждую неделю.

Объясняйте сотрудникам их KPI и как их достигнуть. Если человек знает свои рабочие цели, то он будет работать над тем, как делать ещё лучше то, что у него получается хорошо и исправлять свои недостатки.

3.1. Оценка влияния человеческого фактора на эффективность деятельности предприятий сферы услуг

К эуНр + К эичк + К э
где КэвЧф — коэффициент эффективности влияния человеческого фактора на деятельность предприятий сферы услуг;
Кэучр — коэффициент эффективности управления человеческими ресурсами предприятия;
Кэичк — коэффициент эффективности инвестиций в «человеческий капитал» персонала предприятия;
Кэркн — коэффициент эффективности развития коммуникативных навыков персонала предприятия.
Оценка эффективности управления человеческими ресурсами основывается на динамике следующих показателей: Кэучр=Кпп/К„
коэффициент постоянства персонала (Кп п): Кпп = Чпп/ Чсрсп ,
где : Ч„ с—количество работников, проработавших в течение года;
Чсрсп

обычная цена услуги, причём Цк > Ка.
Оценку эффективности развития коммуникативных навыков персонала предприятия можно произвести через конкурентоспособность предприятия. Под конкурентоспособностью предприятия в данном случае понимается относительная характеристика, выражающая отличия данного предприятия от конкурентов по степени удовлетворённости клиента оказанными услугами и по эффективности его деятельности.
Чем выше занимаемая доля рынка, тем сильнее позиция предприятия на рынке и, соответственно, выше конкурентоспособность. Необходимо измерить индекс удовлетворённости клиента, который выражает коммуникативную деятельность компании, направленную на удовлетворение потребностей потребителя. Поэтому эффективность развития коммуникативных умений на предприятиях сферы услуг считаем возможным оценить через комплексный коэффициент развития коммуникативных навыков персонала предприятия — показатель, отражающий коммуникативную деятельность предприятия, направленную на удовлетворение потребностей клиента (определение требований и ожиданий клиентов, управление взаимодействиями с клиентами, стандарты культуры обслуживания клиентов, оценка и сравнение ожиданий и удовлетворённости потребителей):
^ ‘ ркн ^ >«>
Процедура оценивания производится в несколько этапов.
Первый этап — выбор номенклатуры показателей, необходимых для оценки качества коммуникативных навыков персонала, производится из характеристик, установленных посредством опроса потребителей и представленных в виде пакета их требований к уровню обслуживания (см. приложение 8).
Данный выбор осуществлялся посредством проведения опросов потребителей. Итоги опросов 150 потребителей (клиентов предприятий бытового обслуживания) выражены данными, приведенными в графе 1 табл. 3.1.1.
Второй этап — оценка значимости (весомости) выбранных показателей качества обслуживания.
Значимость выбранных показателей качества обслуживания устанавливается самими потребителями. Оценка значимости осуществляется посредством вычисления весовых коэффициентов по каждой характеристике степени развития коммуникативных навыков. Предлагаем способ ранжирования.
Определение весовых коэффициентов посредством ранжирования выбранных показателей предложен Дж. Харрингтоном (132. С. 135). На первом месте размещается наиболее значимый показатель. Показатель значимости каждой характеристики соответствует месту, занимаемому ею в полученном ранжированном ряду, и вычисляется по формуле:
qM/21’1,
где q< - коэффициент весомости /-го показателя;
і — номер варианта в ранжированной последовательности.
Для этого проводились дополнительные опросы клиентов предприятий бытовых услуг с целью установления уровня значимости каждого из выявленных показателей услуги посредством выставления балльных оценок по следующей шкале: 5 баллов — исключительно важно, 4 — очень важно, 3 — довольно важно, 2 — не очень важно 1 балл — совсем не важно. Результаты опросов сводились в графы 2—7 таблиц (см. приложение 8). Далее определялись суммы баллов оценок каждого из показателей и общая сумма
баллов. Итоги сводились в графу 8 таблиц (см. приложение 8).
Рассчитывались весовые коэффициенты каждого показателя развития коммуникативных навыков (q,) в табл. 3.1,1. Результаты расчетов переносились в графу 2. таблиц (см. приложение 8).
Таблица 3.1.1 Параметры коммуникаций Номер варианта в ранжированной І/2М Коэффициент весомости (q0 последовательности (і) Компетентность и 1 1/2М 1 обходительность Культура обслуживания 2 2/21’1 1 Понимание в процессе общения .3 3/23″1 0,75 Хорошее настроение 4 4/24″1 0,5 Ответственность 5 5/2′-1 0,31 Эмпатия 6 6/2″-1 0,19 3,75
Расчет коэффициентов весомости методов ранжирования
Таким образом, сумма весовых коэффициентов составляет: yqt =1+1+0,75+0,5+0,31+0,19=3,75.
Третий этап — оценка выбранных показателей.
Оценку предоставляли потребителям, предложив им высказаться относительно удовлетворенности каждым из рассматриваемых параметров коммуникации. Для этого воспользовались шкалой удовлетворенности: абсолютно устраивает — 5 баллов, устраивает — 4 балла, не могу сказать — 3 балла, не устраивает — 2 балла, абсолютно не устраивает — 1 балл.
Результаты опросов сводились в графы 3-8 таблиц (см, приложение 8).
Вычислялись суммы баллов оценок удовлетворенности каждым из показателей (Pi). Итоги приводятся в графе 9 таблиц (см. приложение 8).
Четвертый этап — выбор «эталона» (базового образца) для сравнения. В качестве базы для сравнения — «эталона» обычно принимают набор показателей, присущий аналогам оцениваемой услуги, представляющим собой (90):
• реальные образцы, которые реализуются на рынке на момент оценивания
(например, набор показателей аналогичной услуги конкурента);
перспективные образцы, поступление которых на рынок прогнозируется;
условный образец, обладающий наилучшими значениями показателей
(удовлетворяющий потребность на 100 %).
Повышение коммуникативных навыков персонала должно привести к повышению качества обслуживания, а, следовательно, и качеству оказываемой услуги, поэтому предлагаем в качестве базового образца принять условный образец коммуникаций, удовлетворяющий потребности клиента на грани приемлемости. В качестве базы для сравнения примем набор показателей, едва удовлетворяющий потребности потребителя по аспектам коммуникаций.
В этом случае все показатели, присущие базовому образцу будут обладать малыми баллами по 5-балльной шкале удовлетворенности это 2 балла, а величина і-то показателя базы Рб; будет равна:
Рб — const — 2 балда хЗОреспондентов = 60 баллам.
Пятый этап — вычисление и сопоставление показателей развития коммуникативных навыков персонала оцениваемого предприятия с их базовыми значениями. Здесь осуществляется последовательное сравнение каждого из показателей развития коммуникативных навыков с аналогичным базовым показателем. Итоговые характеристики таких сравнений — индексы развития коммуникаций, вычисляемые по формуле:
Q = Pt/P6h
где Сі — индекс Ї-ГО показателя развития коммуникаций оцениваемого предприятия;
Pi — величина /-го показателя развития коммуникативных навыков персонала исследуемого предприятия (в баллах);
Рбі — величина /-го показателя базового образца (в баллах).
Результаты расчетов переносили в графу 10 таблиц (см. приложение 8).
Шестой этап — формирование оценки как результата оценивания.
По результатам сопоставления значений совокупности показателей оцениваемого предприятия с их базовыми значениями формируют результат оценивания — оценку уровня развития коммуникаций в целом или в отдельных аспектах. Эту оценку представляют в количественной и (или) качественной форме. В количественной форме оценка выражается одним числом, которое рассматривается как значение комплексного показателя (индекса, коэффициента) развития коммуникативных навыков, отражающего определенную степень развития этих же навыков у персонала (табл. 3.1.2).
Таблица 3.1.2 Расчетное значение комплексного показателя Трактовка показателя [2,0-2,5] Очень высокая степень развития коммуникационных навыков [1,5-2,0] Высокая степень развития коммуникативных навыков персонала [1-1,5] Средняя степень развития коммуникативных навыков персонала [0,5-1] Низкая степень развития коммуникативных навыков персонала [0-0,5] Очень низкая степень развития коммуникативных навыков персонала
Комплексный показатель развития коммуникативных навыков
Комплексные показатели принято вычислять по принципу среднего взвешенного. При этом используют одну из формул, приведенных ниже.
Весовые коэффициенты рассчитаны по методу Дж. Харрингтона, то есть TLq^l для расчета комплексных показателей развития коммуникативных навыков применяют формулы:
ХЧІХСі
— среднее арифметическое: С = — ;
?ч.
i=l
ІЧІХС|
2
i = l
n
Іч.
— среднее квадратическое взвешенное: С =
— среднее гармоническое взвешенное: С = —— и др.
±
1-і ч
Седьмой этап

Эта статья вас УДИВИТ:  Как купить недвижимость за рубежом

оформление заключения о результатах оценки.
Здесь производится качественная оценка изучаемой услуги по разработанной нами шкале приемлемости (см. таблицы приложения 8).
Оценка представляется в виде утверждения о степени приемлемости развития коммуникативных навыков персонала изучаемого предприятия, а также о том, соответствует ли в целом обслуживание по рассматриваемой совокупности свойств уровню требований определенного рынка, превосходит их или же уступает им.
Коэффициент удовлетворенности услугой определяем как среднеарифметическое.
Трактовка комплексного показателя степени развития коммуникативных навыков персонала представлена таблицах (см. приложение 8).
Данная методика обладает следующими преимуществами. Во-первых, она предусматривает прямое измерение и оценку изучаемых показателей. Во- вторых, она позволяет с большей точностью учесть значимость отдельных показателей и степень их влияния на обобщающий (интегральный) показатель (индекс) конкурентоспособности услуги. В-третьих, она дает возможность использовать информацию, полученную непосредственно от потребителей, что является залогом успеха всей деятельности предприятия сферы услуг.
Для оценки влияния человеческого фактора на эффективность деятельности предприятий сферы услуг, в качестве базового примера был изучен стиль работы парикмахерского салона среднего уровня «Афродита» и на основе этого развивающегося предприятия всесторонне рассмотрели процесс оказания бытовых услуг населению. Салон «Афродита», как и множество других салонов, предоставляет услуги по удовлетворению потребностей в красоте, неповторимом имидже, комплексном уходе за внешностью. Для сравнения мы рассмотрели парикмахерские салоны «Лориэн», «Фигаро», «Для тебя» и «Тина», рассчитанные также на население со средним уровнем дохода. Все конкуренты «Афродиты» занимают выгодное месторасположение, так как находятся в густонаселённом районе, рядом с трамвайной и автобусной остановками. Ассортимент услуг достаточно большой. Цены на услуги у конкурентов примерно одинаковые: на какие-то услуги выше, на другие — ниже. Персонал, работающий у конкурентов, по квалификации идентичен — подготовка в основном среднеспециальная.
Условия формирования человеческого фактора реализовывались следующим образом. В парикмахерском салоне «Фигаро» были внедрены мероприятия по управлению руководителем человеческими ресурсами предприятия, в салоне «Для тебя» — целенаправленно вкладывались инвестиции в «человеческий капитал» персонала, в салоне «Лориэн» развивались коммуникативные навыки во взаимоотношениях работников между собой и с клиентами. В салоне «Афродита» реализовывались условия формирования человеческого фактора в совокупности. В салоне «Тина» деятельность велась в обычном режиме и ориентировалась на качество услуг. В результате рассмотрения деятельности парикмахерских салонов были проведены расчёты по методике оценки их эффективности с учётом предложенных мероприятий по совершенствованию работы.
Состав экономических показателей был сформирован на основе результатов социологического опроса руководителей, персонала и клиентов парикмахерских салонов, а также по данным экспериментальной работы. По результатам каждого года в период 2000-2003 годы подводились итоги (данные см. в приложениях 7-8) и в соответствии с ними вычислялись коэффициенты влияния условий формирования человеческого фактора для парикмахерских салонов (табл. 3.3.1-3.3.6). Результаты использования одного из выделенных условий в парикмахерских салонах приведены в таблицах 3.1.3-3.1.5.
Коэффициенты влияния условий формирования человеческого фактора для парикмахерского салона «Для тебя»
Показатель 2000 2001 2002 2003 Темпы роста показателя Кэучр 2,00 2,60 2,80 3,50 1,75 Кэнчк 3,42 3,79 5,06 7,34 2,14 КЭркн 1,09 1,14 1,22 1,31 1,2 6,51 7,53 9,08 12,15 1,87 Таблица 3.1.4
Коэффициенты влияния условий формирования человеческого фактора для парикмахерского салона «Фигаро» ПоказатеЗГ&

-^, 2000 2001 2002 2003 Темпы роста показателя Кэ^чд 3,20 4,00 533 8,00 2,5 Кэичк 1,40 2,15 2,87 3,73 2,2 КЭркн 1,12 1,23 1,34 1,57 1,4 Кэвчф 5,72 7,38 9,54 13,30 2,32 Таблица 3.1.5
Коэффициенты влияния условий формирования человеческого фактора для парикмахерского салона «Лориэн» Год 2000 2001 2002 2003 Темпы роста показателя Показатель — КЭучр 2,60 2,80 3,75 5,0 1,9 Кэичк 1,48 1,41 1,74 3,33 2,25 КэрК11 1,12 1,29 1,51 1,88 1,67 5,2 5,5 7,0 10,21 1,77 Таблица 3.1.6
Коэффициенты влияния условий формирования человеческого фактора для парикмахерского салона «Тина» Показателе—— 2000 2001 2002 2003 Темпы роста показателя Кэучр 3,00 2,25 4,00 4,00 1,33 КЭцчх 2,80 3,70 2,75 3,96 1,41 КЭркн 1,02 1,05 1,08 1,11 1,1 КЭвчф 6,82 7,0 7,83 9,07 1,32
Анализ полученных результатов позволяет сделать следующие выводы:
темпы роста показателя, соответствующего условию формирования человеческого фактора, выше (за исключением Эркн\ чем у остальных показателей, что свидетельствует о влиянии реализации условий на повышение эффективности деятельности предприятий бытовых услуг;
исключительность показателя, определяемого развитием коммуникативных навыков, объясняется сложностью их формирования без повышения других показателей. Однако эта задача была решена, о чем свидетельствует более высокий темп роста данного показателя по сравнению с другими предприятиями, причём в 2003 году в салоне «Афродита» значение комплексного показателя степени развития коммуникативных навыков персонала приобретает по своему значению очень высокую степень развития;
реализованное в каждом парикмахерском салоне условие формирования человеческого фактора ведет к более резкому по сравнению с контрольным салоном повышению эффективности деятельности, свидетельством чему служит темп роста суммарного показателя.
Результаты реализации комплекса трех условий приведены в табл. 3.1.7.
Таблица 3.1.7
Коэффициенты влияния условий формирования человеческого фактора для парикмахерского салона «Афродита» Показатель 2000 2001 2002 2003 Темпы роста показателя КЭуЧр 2,80 4,66 8,00 9,00 3,21 КЭичк 2,03 4,28 5,69 10,70 5,27 КЭрки 1Д7 1,33 1,65 2,08 1,78 КЭвчф 6,00 10,27 15^4 21,78 3,63
Сравнительный анализ результатов (рис. 3.1.1) позволил сделать следующие выводы:
Суммарное воздействие всех условий ведет к более ощутимому повышению эффективности деятельности предприятий бытовых услуг, чем воздействие каждого условия.
Существует взаимосвязь между выделенными условиями — руководство персоналом осуществляется более успешно и эффект от вложений в обучение работников более высок, если развиваются коммуникативные навыки работников.

Рис.3.1.1. Влияния условий формирования человеческого фактора на деятельность предприятий сферы услуг
Практическая значимость методики оценки влияния человеческого фактора на эффективность деятельности предприятий сферы услуг подтверждена расчётами комплексного показателя на основе фактических данных статистической отчётности нескольких малых предприятий сферы бытового обслуживания. Результаты комплексного коэффициента влияния человеческого фактора на эффективность деятельности парикмахерских салонов приведены в табл. 3.1,8.
Коэффициенты эффективности влияния человеческого фактора (Кэ ВЧф) для парикмахерских салонов —^Год 2000 2001 2002 2003 «Тина» 6,82 7,0 7,83 9,07 «Лориэн» 5,2 5,5 7,0 11,21 «Для тебя» 6,51 7,53 9,08 12,15 «Фигаро» 5,72 7,38 9,54 13,30 «Афродита» 6,00 10,27 15,34 21,78 1.
Для наглядности результаты влияния человеческого фактора представлены в виде графической иллюстрации (рис. 3.1.2).

¦ ¦ — -Тина Hi—Лориэн -й—Для тебя ¦Н — Фигаро -Ж—Афродита
2003
2000 2001 2002 Года
Рис. 3.1.2. Влияние человеческого фактора на эффективность деятельности предприятий сферы услуг
Полученные коэффициенты влияния условий формирования человеческого фактора на деятельность предприятий бытовых услуг подтверждены другими дополнительными показателями и сравнительными характеристиками, которые предлагались в методике оценки эффективности деятельности предприятий сферы услуг.
Расчёты показателя уровня результативности труда мастеров салонов «Афродита» и «Тина» дал следующие результаты. В 2000 году он составил 0,89; в 2003 году — 2,59, что также свидетельствует о повышении
эффективности деятельности предприятий сферы услуг в результате влияния человеческого фактора. Это же подтверждено увеличением объёма услуг повышенного качества с ценой, соответствующей оказанным услугам (выше на 40 % от прейскуранта): с 2980 у.е. в 2002 году до 4280 у.е. в 2003 году.
Усиление позиций парикмахерского салона «Афродита» и, следовательно, его конкурентоспособности подтверждает доля рынка, которая с 2000 по 2003 год увеличилась на 5,1% (с 19,9% до 25%) в сравнении с другими предприятиями, у которых доля рынка либо сохранилась, либо уменьшилась (см. рис 3.1.3). По результатам исследований на начало 2000 года было выявлено, что в среднем парикмахерские салоны среднего уровня обслуживают около 13000 клиентов в год, а по интересующим нас предприятиям: «Фигаро» обслуживает в год 12260 клиентов, что составляет 19,2%; «Лориэн» — 11370 клиентов (17,8%); «Афродита» — 12700 клиентов (19,9%); «Для тебя» — 13550 клиентов (21,1 %); «Тина» — 14060 клиентов (22 %).
Через четыре года доли рассматриваемых салонов изменились в результате реализации условий формирования человеческого фактора на предприятиях: «Фигаро» обслуживает в год 19800 клиентов, что составляет 19,7%; «Лориэн» — 18200 клиентов (18,1 %); «Афродита» — 25120 клиентов (25%); «Для тебя» — 21600 клиентов (21,5%); «Тина» — 15770 клиентов (15,7%).
Если разделить доли рынка, между данными предприятиями, то процентное их отношение можно представить в виде рисунков до и после реализации условий. Полученные результаты свидетельствуют о перераспределении (увеличении) долей рынка в пользу предприятий сферы услуг, в которых реализовывались выделенные условия формирования человеческого фактора.
Качество обслуживания, а значит, и развитие коммуникативных навыков персонала подтверждает коэффициент освоения новых видов услуг, который увеличился в период 2000-2003 годы с 1,0 до 1,3. Необходимо отметить, что
количество жалоб уменьшилось в среднем с двух-трех в месяц до одной в месяц, причём количество одобрительных отзывов за этот же период возросло в семь раз.
17,8%

а) б)
Рис. 3.1.3. Доли распределения рынка между парикмахерскими салонами до (а) и после (б) реализации условий
Таким образом, применение предложенной методики позволяет оценить влияние человеческого фактора на эффективность деятельности предприятий сферы услуг.

Влияние человеческого капитала на эффективность труда и адаптивность компании к изменениям Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Базилева Ирина Игоревна

В статье дан анализ результатов экспертной оценки ситуации, сложившейся в компаниях Калужской области на основе модели коммуникационной зрелости компании, определяются уровни развития основных коммуникационных факторов, влияющих на эффективность труда сотрудников. Модель коммуникационной зрелости включает следующие шесть компонент: руководство и управление внутренними коммуникациями ; коммуникационная прозрачность; обратная связь и горизонтальные коммуникации; уровень открытости корпоративной культуры; уровень Empowerment (наделение сотрудников полномочиями, ресурсами и компетенциями), механизм долгосрочного обучения и развития компетенций сотрудников. Показано, что наивысшей зрелостью обладают российские компании финансового сектора и сектора услуг, а также международные производственные компании. Наименьшей степенью зрелости обладают российские компании производственного и торгового секторов. Дана оценка уровня развития каждой компоненты модели. Наименее развиты компоненты «Наделения полномочиями, ресурсами и компетенциями» и «Корпоративная культура», наиболее развита компонента «Руководство и управление».

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Базилева Ирина Игоревна

Impact of human capital on labour efficiency and company adaptability to changes

The article analyses results of the expert assessment of the situation in companies in Kaluga oblast on the basis of the communication maturity model developed by the author.It evaluates the development level of the key communication factors impacting efficiency of employees’ labour. Communication maturity model includes the following six components: management governance of internal communications , communication transparency, feedback and lateral communications, level of the open door policy, level of empowerment, system of continuous education and development of employees’ competencies. It shows that the highest maturity levels are typical for Russian companies in the finance and services sectors, as well as international manufacturing companies. The lowest maturity levels are characteristic of Russian manufacturing and tradecompanies. The article evaluates the development level of every component of the model. The least developed components are empowerment and corporate culture, the most developed component is management and governance.

Текст научной работы на тему «Влияние человеческого капитала на эффективность труда и адаптивность компании к изменениям»

ВЛИЯНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРУДА И АДАПТИВНОСТЬ КОМПАНИИ К ИЗМЕНЕНИЯМ

Низкая эффективность труда в России — во многом результат неэффективного использования человеческого капитала. По данным Всемирного банка Россия входит в 15% самых неуспешных стран по показателю вклада человеческого капитала в создание общественного богатства [1. С. 16].

Потенциал для роста производительности и эффективности труда может быть реализован, во-первых, через более полное использование и развитие навыков, компетенций сотрудников и, во-вторых, посредством повышения их мотивации и вовлеченности. По результатам многих исследований, эффективность труда сотрудников зависит от уровня их вовлеченности в решение бизнес задач. По данным исследовательской компании Gallup, разница между верхним и нижним квартилями «Индекса вовлеченности сотрудников» по показателю производительности труда составляет 21%. Уровень вовлеченности является одним из факторов, влияющих на интенсивность труда, которая в России в 4-6 раз ниже, чем в западных странах [2. С. 58].

В ситуации рыночной нестабильности, эффективность использования

человеческого капитала зависит от адаптивности внутренней среды компании к изменениям. Готовность к изменениям является одним из показателей высокой вовлеченности сотрудников в деятельность компании, которая характеризуется развитием концепций лидерства и синергии как факторов внутрикорпоративного взаимодействия.

По результатам исследования компании Universum 2020, в России наиболее распространенные ценности молодого сотрудника характеризуются типом «Охотник» и «Карьерист» (стабильность, высокий доход и карьерный рост) [3]. А бизнесу для успешного развития требуются «Лидеры» (люди, которые хотят быть ответственными и за свой, и чужой успех) [4].

Эта статья вас УДИВИТ:  CySEC и лицензии европейского финансового регулятора

Подход к взаимодействию с точки зрения «распределенного лидерства» требует развития горизонтальных связей внутри компании и снятия иерархических и функциональных коммуникационных барьеров [5. С. 57]. Система внутренних коммуникаций является необходимым механизмом повышения вовлеченности сотрудников, предоставляя возможности для реализации лидерских навы-

ков и компетенций и формируя принципы эффективного внутрикорпоративного взаимодействия на всех уровнях компании.

Внутренние коммуникации, которые когда-то возникли как односторонний канал информирования сотрудников сверху-вниз, трансформировались в систему разносторонних коммуникационных потоков в рамках всей организационной среды компании. Можно утверждать, что сегодня эффективность внутренних коммуникаций является индикатором финансового успеха и движущей силой вовлеченности сотрудников. Результаты опроса, проведенного компанией TowersWatson в 2020 г., показывают, что в компаниях, имеющих высоко эффективные внутренние коммуникации совокупная доходность акционеров за предыдущие 5 лет на 47% выше, чем у компаний, имеющих мало эффективные внутренние коммуникации [6. С. 2].

В статье на данных социологического опроса, проведенного в компаниях Калужской области, дается оценка уровня коммуникационной зрелости компаний на основе модели внутрикорпоративной коммуникационной зрелости.

Модель внутрикорпоративной коммуникационной зрелости

В 2020 гг. было проведено первое исследование механизмов внутреннего маркетинга и коммуникаций в 50 российских компаниях [7]. Глубинные интервью с 10 экспертами позволили проанализировать структуру компонент. В структуру каждой компоненты вошел специфический набор инструментов, позволяющий эффективно использовать эту компоненту в целях повышения эффектив-

ности труда. Оценка зрелости по каждой компоненте определялась на основе полученных в ходе опроса показателей использования указанных инструментов. На основе проведенных исследований была разработана модель коммуникационной зрелости, которая включает шесть компонент [7. С. 177]:

1) руководство и управление внутренними коммуникациями;

2) коммуникационная прозрачность;

3) обратная связь и горизонтальные коммуникации;

4) уровень открытости корпоративной культуры;

5) уровень Empowerment (наделение сотрудников полномочиями, ресурсами и компетенциями);

6) механизм долгосрочного обучения и развития компетенций сотрудников.

В результате исследования были также разработаны 5 уровней (оценка от 0 до 4 баллов) коммуникационной зрелости по каждой из компонент. Эталонная модель была построена на основе профилей трех компаний сектора услуг для бизнеса, имеющих наивысшие по отрасли показатели выручки на одного профессионального сотрудника, показавших высшие уровни зрелости по всем компонентам. На основании этой модели выделено 5 уровней коммуникационной зрелости компании.

Уровень синергии (4 балла): высший уровень зрелости, при котором инструменты, входящие в структуру каждой компоненты, усиливают друг друга, создавая синергетический эффект. Он является результатом основанной на разделяемых целях и ценностях, и эффективно реализуемой стратегии внутренних коммуникаций. Внутренняя среда компании ха-

рактеризуется высокой степенью доверия и высоким показателем вовлеченности сотрудников. Синергетиче-ский эффект способствует поддержанию интенсивности и эффективности труда выше среднего по отрасли уровня.

Уровень интеграции (3 балла): высокий уровень зрелости, при котором обеспечена интеграция инструментов, входящих в структуру компоненты. Предполагает наличие эффективных процессов взаимодействия, позволяющих избегать дублирования работ, а также отсутствие коммуникационных барьеров. Этот уровень характеризуется высоким показателем вовлеченности сотрудников и высокой эффективностью труда.

Надо отметить, что, как правило, два верхних уровня зрелости характеризуются интегрированным развитием всех компонент модели. То есть компании, достигающие двух высших уровней зрелости, достигают этих уровней по всем шести компонентам.

Уровень координации (2 балла): переходный уровень зрелости, характеризующийся неоднородным развитием инструментов, входящих в структуру компонент. На этом уровне находятся компании, находящиеся в процессе изменений, для которых характерно наличие противоречий между директивными и инициативными коммуникациями. Такие противоречия вызывают искажение коммуникационных потоков и создают барьеры для внутрикорпоративного взаимодействия. В то же время, этот уровень свидетельствует о происходящих изменениях, и неэффективность определенных инструментов и процессов является «болезнью роста». При условии правильной постановки целей по созданию инте-

грированного коммуникационного пространства компания имеет возможность перейти на более высокий уровень коммуникационной зрелости в установленные сроки.

Операционный уровень (1 балл): на этом уровне создание механизма внутреннего маркетинга и коммуникаций не является стратегической задачей компании, коммуникационные потоки специализированы, обеспечивая операционные задачи. Операционная направленность коммуникационных потоков приводит, с одной стороны, к фрагментирован-ным коммуникациям, а с другой — к отторжению сотрудниками большой доли получаемой информации как информационного шума. На этом уровне в компании существует коммуникационный голод наряду с низкой эффективностью восприятия информации. Компании, профили которых характеризуются наличием компонент этого уровня зрелости, как правило, не в состоянии развивать другие компоненты выше уровня координации. В таких компаниях низкая вовлеченность сотрудников и низкая интенсивность труда, но компании не опираются на эти показатели при планировании и оценке результатов своей деятельности.

На нулевом уровне зрелости (0 баллов) оцениваемая компонента, как элемент внутренней среды компании, отсутствует. Руководство компании не видит необходимости в развитии этой компоненты, коммуникационные потребности сотрудников не определены. Коммуникационное пространство компании представляет собой «черный ящик», поскольку существуют только однонаправленные потоки информации и отсутствуют механизмы фиксации реакции целевых аудиторий. Компании, про-

фили которых характеризуются наличием даже одной компоненты нулевого уровня зрелости, находятся в зоне риска и, как правило, не могут адаптироваться к изменениям на рынке. Рыночные изменения будут вызывать резкое падение эффективности труда, усиление деструктивного поведения сотрудников, что не позволит реализовать бизнес цели компании и создаст реальную угрозу ее дальнейшему существованию.

Цель исследования в Калужской области

В июне-августе 2020 г. было проведено второе исследование, в котором участвовало 50 компаний г. Калуги и области. Целью этого исследования было определение степени зрелости компаний в зависимости от их размера, экономического сектора, а также международного или локального статуса. Выбор Калужской области был обусловлен его экономической развитостью, наличием крупных международных компаний, а также наличием региональной ассоциации (ИЯ клуба), предоставляющей возможности для экспертных дискуссий и обмена лучшими практиками. Эти возможности позволили не только провести экспертную балльную оценку зрелости компаний, участвующих в опросе, но и проанализировать причины расхождения между оценками внутренних и внешних экспертов. В этой связи была выявлена общая закономерность: чем ниже экспертная оценка зрелости компании, тем больше расхождение между внутренней оценкой и оценкой внешних экспертов на основе результатов опроса. Внутренняя оценка всегда выше внешней. Причиной этого

может быть непонимание существующих возможностей для развития компонент модели зрелости и совершенствования общей коммуникационной среды компании, характерное для компаний с низкой коммуникационной зрелостью. Это означает, что руководители этих компаний, в том числе руководители по управлению персоналом, нуждаются в обучении методологии управления по ценностям с применением современных инструментов стратегических внутренних коммуникаций. Дальнейший анализ результатов основан на оценках внешних экспертов.

Общие результаты регионального исследования

По результатам регионального опроса можно выделить четыре сегмента компаний: международные крупные, международные средние, российские крупные, российские средние. Компании, участвующие в опросе, представляли следующие экономические секторы: промышленное производство, фармацевтика, финансовые услуги, торговля, и услуги для бизнеса.

Наилучшие результаты по сумме баллов показали крупные международные производственные компании, а также российские крупные и средние компании в сфере финансов и услуг для бизнеса (рис. 1). Причем две компании: крупная международная производственная компания и средняя российская компания финансового сектора показали эталонные результаты (24 балла). Наименьшей зрелостью внутреннего маркетинга и коммуникаций обладают российские средние производственные и торговые компании (рис. 2 и 3).

Оценка коммуникационной зрелости компаний Калужской области

Статус* Размер** Сектор экономики Коммуникационная прозрачность Обратная связь Руководство Культура Наделение полномочиями Обучение Общий балл

М К Промышленное производство 4 4 4 4 4 4 24

Р С Финансы 4 4 4 4 4 4 24

Р К Финансы 4 4 4 3 4 4 23

Р С Услуги бизнесу 4 4 3 4 3 4 22

М К Фармацевтика 4 4 3 3 3 4 21

Р К Торговля 3 4 4 2 3 4 20

Р С Услуги бизнесу 4 3 4 3 3 3 20

М К Промышленное производство 3 3 3 3 3 4 19

Р С Агробизнес 3 3 3 3 3 4 19

М К Фармацевтика 4 3 3 3 3 3 19

М С Промышленное производство 2 3 3 3 3 4 18

М С Финансы 3 3 3 3 3 3 18

М К Промышленное производство 3 3 3 3 3 3 18

М К Промышленное производство 3 3 3 3 3 3 18

Р С Услуги бизнесу 3 3 3 3 3 3 18

М К Фармацевтика 3 2 3 3 3 3 17

Р С Услуги бизнесу 4 3 4 2 2 2 17

М К Промышленное производство 3 2 3 2 3 3 16

Р К Финансы 3 3 2 3 2 3 16

М С Промышленное производство 2 3 3 3 2 3 16

М К Промышленное производство 3 3 3 2 2 3 16

Р С Финансы 3 3 3 2 3 2 16

М С Промышленное производство 3 3 3 3 2 2 16

М С Промышленное производство 3 2 2 3 3 2 15

М К Промышленное производство 3 3 2 3 2 2 15

Р С Услуги бизнесу 2 3 3 3 2 2 15

М К Промышленное производство 3 3 3 2 2 2 15

Р С Торговля 3 2 3 3 3 1 15

Р С Торговля 3 2 2 2 2 3 14

М К Торговля 2 3 3 2 2 2 14

Р С Промышленное производство 2 2 2 2 2 3 13

Р С Промышленное производство 3 2 2 2 2 2 13

Р С Агробизнес 2 2 3 2 2 2 13

Р С Промышленное производство 3 2 3 1 2 2 13

Р С Услуги бизнесу 2 3 3 2 2 1 13

Р С Агробизнес 2 2 3 2 2 1 13

Р С Торговля 2 2 3 2 0 3 12

М С Промышленное производство 2 2 3 1 1 2 12

Р С Торговля 2 2 3 1 1 2 11

Р С Агробизнес 2 2 3 1 1 2 11

Р С Услуги бизнесу 3 2 3 1 1 1 11

Р С Промышленное производство 2 2 3 1 1 1 10

Р С Промышленное производство 3 1 3 2 1 0 10

М К Промышленное производство 1 2 1 2 1 2 9

Р С Промышленное производство 1 1 1 1 1 2 7

*М — международная, Р — российская; **К — крупная, С — средняя.

Рис. 1. Типичная модель коммуникационной зрелости международных производственных компаний, российских компаний финансового сектора и сектора

услуг для бизнеса

Рис. 2. Типичная модель коммуникационной зрелости торговых компаний

Рис. 3. Типичная модель коммуникационной зрелости российских производственных

Международные средние компании, российские крупные производственные компании, а также российские средние компании фармацевтического сектора характеризуются средней степенью коммуникационной зрелости.

Эталонная международная компания, являясь лидером в своем секторе в мире и в России, также является лидером в области лучших практик управления по ценностям и развития открытой организационной культуры. Компания привержена единым корпоративным ценностям и единой корпоративной культуре во всех странах и регионах присутствия и придает большое значение развитию всех 6 компонент модели зрелости внутренних коммуникаций. Наличие в регионе эталонной производственной компании — очень важный прецедент, поскольку компания является образцом и стандартом для

сопоставления (бенчмаркинга) других производственных компаний региона. И если другие международные производственные компании не опустились ниже 3 баллов по каждой компоненте модели зрелости и ниже 18 по сумме баллов, то российские крупные и средние производственные компании показали сумму баллов в диапазоне от 7 до 14 и оценки не выше 2-х (уровень координации) по большинству компонент.

Единственная компонента, по которой некоторые российские производственные компании имели оценку 3 балла — это руководство и управление внутренними коммуникациями. 3 балла характеризуют уровень интеграции, который включает наличие отдельного подразделения внутренних коммуникаций, вне структуры подразделений по управлению персоналом или связей с общественностью.

Возможно, это свидетельствует о том, что у руководства компаний появилось понимание необходимости создании единой внутри коммуникационной стратегии и ликвидации противоречий между ценностными системами различных подразделений и уровней управления, которая сегодня характерна для российских производственных компаний.

Как правило, в таких компаниях существуют разные коммуникационные механизмы для разных целевых аудиторий: управленцев, служащих и рабочих. Такая ситуация создает коммуникационные барьеры и приводит к различному пониманию целей компании на разных уровнях, результатами которого становится низкая вовлеченность и эффективность труда, снижение производительности труда, а также трудовые конфликты.

Среди российских компаний примером более эффективного подхода к внутри коммуникационному пространству может служить успешный проект компании «Русские машины» по созданию единого корпоративного СМИ для всех подразделений и категорий сотрудников — корпоративного журнала «Русские машины». Топ менеджеры корпорации несут прямую ответственность за развитие этого коммуникационного канала как механизма прямых коммуникаций с сотрудниками. Примером такого подхода в Калужской области является корпоративный журнал «Фольксваген ГрупНьюс». Как было отмечено в пресс-релизе по поводу выпуска пилотного номера журнала в феврале 2020 года, «важной отличительной чертой [европейского автопроизводителя от российского] является принцип информирования сотрудни-

ков предприятия о наиболее важных событиях» [8].

Переход от каскадирования к прямым коммуникациям является существенным шагом вперед к построению единого коммуникационного пространства организации. Эталонная модель предполагает перенесение управления системой внутренних коммуникаций на стратегический уровень и создание внутри коммуникационной стратегии как компоненты корпоративной стратегии.

Региональные компании финансового сектора, испытывающие серьезную конкуренцию, активно проводят изменения внутренней корпоративной среды в целях повышения вовлеченности сотрудников, развития сервисных компетенций в целях повышения качества обслуживания клиентов, эффективного обмена знаниями. Это соответствует политике ведущих частных (например, Альфа банк) и государственных (Сбербанк) банков, которые внедряют лучшие практики в области внутренних коммуникаций.

По результатам опроса большинство региональных банков показали достаточно высокую степень коммуникационной зрелости: от 16 до 24 по сумме баллов, не менее 3 баллов (уровень интеграции) по большинству компонент.

Высокую степень коммуникационной зрелости (от 15 до 22 по сумме баллов) показали также российские компании сферы услуг для бизнеса. Это средние компании, предоставляющие интеллектуальные услуги в секторе услуг для бизнеса, основными активами которых являются знания и человеческий капитал. Эти компании инвестируют в непрерывное развитие компетенций сотрудни-

ков и совершенствование механизмов горизонтальных коммуникаций.

Оценка развития компаний на основе модели зрелости

Почти 70% компаний имеют оценку 3 по компоненте «Руководство и управление внутренними коммуникациями». Это означает, что в большинстве опрошенных фирм существует отдельное подразделение внутренних коммуникаций вне структуры подразделений по управлению персоналом или связей с общественностью, что является условием системной разработки внутри коммуникационных планов и программ, регулярного коммуникационного аудита и оценки эффективности коммуникационных каналов.

Эта статья вас УДИВИТ:  В какие дни лучше торговать бинарными опционами

Только 13% опрошенных компаний получили по этой компоненте оценку 4 балла. В этих организациях «владельцем» системы внутренних коммуникаций является ответственный топ-менеджер, либо существует коллегиальный орган на уровне топ-менеджмента. Функция внутренних коммуникаций выведена на стратегический уровень, согласована со стратегическими целями и ключевыми корпоративными ценностями. В таких компаниях механизмы внутренних коммуникаций обеспечивают максимальное использование человеческого капитала для решения бизнес задач, посредством развития компетенций и обмена знаниями, повышения вовлеченности и раскрытия потенциала сотрудников.

В остальных компаниях функция внутренних коммуникаций ограничена рамками определенного подразделения, имеющего собственные приоритеты в рамках функциональной структуры компании. Такой под-

ход создает препятствия для эффективного взаимодействия между подразделениями в рамках решения коммуникационных задач и ограничивает внутренние коммуникации операционным уровнем.

Около 50% компаний получили оценку 3 балла по компоненте «Коммуникационная прозрачность», 18% — 4 балла, что говорит о достаточно высокой степени ее развития. Коммуникационная прозрачность подразумевает доступность всем сотрудникам ключевой информации о деятельности компании, и развитые коммуникационные каналы. В компаниях с высоким уровнем зрелости этой компоненты, ключевой концепцией является правило «все, что не запрещено, разрешено».

Одним из важнейших факторов, определяющих степень зрелости компании, является открытость финансовой информации. Как отметил Марк Эмерсон, генеральный директор компании gotham Culture, «я всегда замечал, что финансовая информация упрощает обсуждение сложных решений. Без предоставления финансовой отчетности, показывающей существенные изменения в доходах, сотрудникам будет сложно понять необходимость таких решений»

С точки зрения адаптивности к изменениям и поддержании высокой эффективности труда коммуникационная прозрачность является базой для достижения успеха в нестабильной рыночной ситуации. Для управления изменениями и постановки достижимых целей, обеспечение сотрудников необходимой информацией является условием реализации бизнес задач на основе доверия. Создание внутренней корпоративной среды, основанной на взаимном до-

верии, является действенным фактором снижения неопределенности и внутренних рисков, таких как высокая текучесть, снижение производительности труда, снижение уровня безопасности, рост ошибок в обслуживании клиентов. В зоне риска резкого снижения бизнес показателей находятся 33% компании, получивших 1и 2 балла по этой компоненте.

По компоненте «Обратная связь и горизонтальные коммуникации», 4 балла имеют 13% компаний и 44% — 3 балла. Эта компонента оказывает наибольшее влияние на эффективность управления инновационной активностью сотрудников и использование механизмов постоянного совершенствования (производственных систем), если они внедряются на предприятиях.

Необходимо отметить, что только высшая степень коммуникационной зрелости характеризуется наличием интерактивных коммуникационных каналов, а также корпоративных социальных Интранет-порталов и корпоративных социальных сетей. Меньшинство компаний развивают интерактивные каналы внутренних коммуникаций, в то время как именно они существенно снижают дублирование работ, обеспечивают эффективность горизонтальных коммуникационных потоков и обмена знаниями, что особенно важно для быстрой адаптации к изменениям. Использование интерактивных коммуникационных каналов также положительно влияет на нематериальную мотивацию сотрудников и ускоряет развитие экспертных компетенций, способствующих повышению эффективности труда.

Наличие обратной связи и горизонтальных коммуникаций также обеспечивают качество и динамич-

ность оценки потребностей сотрудников и уровень поддержки миссии и ценностей компании.

Можно заключить, что почти у половины компаний отсутствуют механизмы, обеспечивающие определение коммуникационных потребностей сотрудников и оценку степени понимания и разделения сотрудниками ценностей и целей компании. Низкая степень зрелости организации по компоненте обратной связи и горизонтальных коммуникаций может приводить к значительным потерям в эффективности труда.

По компоненте «Уровень открытости корпоративной культуры», 42% фирм получили 3 балла и только 7% — 4 балла. Учитывая степень иерархичности в российских компаниях, почти 50% компаний, обладающих открытой организационной культурой — хороший показатель который влияет на скорость и целостность коммуникаций, развитие кросс-функционального сотрудничества и дублирование работ. Чем ниже уровень открытости, тем выше степень искажения информации и ниже эффективность преодоления внутренних коммуникационных барьеров. По данным консалтинговой компании CEB 75% сотрудников считают, что организационные барьеры снижают результативность их труда. Лучшие фирмы строят организационную культуру, способствующую горизонтальному взаимодействию и обучению в процессе труда [10. С. 3].

Важнейшим фактором открытой корпоративной культуры является уровень доверия. Как отмечает Дэвид Коэн, «мы не просто делимся информацией, мы обеспечиваем условия, при которых другим известно, что и когда мы делаем, с тем, чтобы они могли нам доверять». Необходимо

различать, используется ли власть «для того, чтобы заставить кого-то сделать что-то, или для того, чтобы побудить его к действию» [11. С. 48]. В связи с этим нужно различать старую «жесткую» (функциональную) и новую «мягкую» власть, вовлекающую во взаимодействие и сотрудничество. Открытая корпоративная культура — это культура распределенного лидерства и высокого доверия, наиболее полно раскрывающая потенциал сотрудников, дающая возможность для реализации их навыков и компетенций. Для компании это — возможность развития кросс-функциональных компетенций сотрудников, быстрой адаптации и трансформации проектов под новые задачи. Только 7% компаний получили 4 балла и 38% — 3 балла по компоненте «Наделение полномочиями, компетенциями и ресурсами (Empowerment)». Эта компонента подразумевает также постоянное развитие компетенций. Примером наделения ресурсами является выделение сотрудникам, взаимодействующим с клиентами, определенных денежных ресурсов на удовлетворение потребностей клиентов. Развитие компетенций, необходимых для самостоятельного принятия решений, связано с компонентой «обучения и развития». В то же время характерной особенностью Empowerment является необходимость развития лидерских компетенций, проактивности и коммуникационных навыков. Сотрудники должны не только полностью нести ответственность за решение стандартных бизнес задач, но и быстро адаптироваться в нестандартных ситуациях, и эффективно находить необходимую информацию или экспертную помощь. Несмотря на то, что международные компании в гости-

ничном и банковском бизнесе приносят в Россию лучшие практики Empowerment, этот компонент недостаточно развит в российских компаниях, о чем свидетельствуют и результаты исследования: 55% компаний находятся на ранних уровнях зрелости, причем почти 20% — на начальном. Оценка этой компоненты по модели зрелости может стать полезным индикатором адаптивности фирмы и эффективности ее организационной структуры. Высокий уровень зрелости Empowerment дает компаниям возможность значительно сократить иерархию и сделать функцию управления более эффективной. «Упрощение структуры управления» является одним из резервов повышения производительности труда [12].

Несмотря на то, что Калужская область является передовым, в том числе с точки зрения развития программ повышения квалификации сотрудников предприятий, только половина компаний, участвовавших в исследовании, получила 3 и 4 балла по компоненте «Обучение и развитие компетенций». Она оказывает непосредственное влияние не только на развитие компоненты Empowerment, но и на качество обратной связи и степень открытости корпоративной культуры.

Очень важным является критерий долгосрочности, поскольку коммуникационная зрелость предполагает постоянное развитие навыков и компетенций сотрудников, направленное на повышение эффективности использования человеческого капитала. В отчете Global Human Capital Trends 2020, подготовленном Deloitte Consulting LLP и Bersinby Deloitte, отмечено, что в сегодняшнем мире разнообразных вызовов и воз-

можностей, гарантией карьерного успеха является непрерывное обучение и развитие. Современные инновационные образовательные инструменты позволяют сотрудникам постоянно совершенствовать свои навыки, интегрируя обучение в ежедневный профессиональный опыт и самостоятельно определяя собственные потребности в обучении [13. С. 46]. Тот факт, что 36% компаний, участвовавших в региональном исследовании, получили 2 балла по этой компоненте, показывает, что треть компаний использует традиционные механизмы стандартизованных внутренних тренингов, а индивидуальный подход к развитию компетенций применяется редко и выборочно.

От зрелости компоненты «обучение и развитие» во многом зависит общий уровень коммуникационной зрелости компании. Изменение подхода к непрерывному обучению и развитию компетенций позволит сделать обучение сотрудников более гибким и эффективным, а также создать базу для повышения коммуникационной зрелости компании.

1. Региональные финансовые компании и компании, предоставляющие услуги для бизнеса, а также международные производственные компании, представленные в регионе, показали достаточно высокую степень коммуникационной зрелости.

2. Перед региональными торговыми и производственными компаниями стоят серьезные задачи по развитию коммуникационной среды, направленной на совершенствование использования че-

ловеческого капитала и повышение эффективности труда.

3. Применение модели коммуникационной зрелости для оценки текущего состояния внутрикорпоративного коммуникационного пространства позволит компаниям определить зоны для развития и поставить достижимые цели по каждой из компонент.

4. Для перехода на более высокий уровень зрелости требуется организационная трансформация и подход к проблеме развития интегрированного коммуникационного пространства компании как к задаче стратегического уровня.

5. В целях снятия коммуникационных барьеров и развития культуры взаимодействия, обмена знаниями необходимо развитие обратной связи и горизонтальных коммуникаций, а также создание прозрачного и открытого внутреннего коммуникационного пространства. Большой потенциал содержится в социальных инструментах внутренних коммуникаций, но такие инструменты недостаточно эффективны в сочетании с иерархической структурой.

6. Развитие инициативности и ответственности сотрудников требует не только внедрения современных коммуникационных механизмов и интерактивных каналов коммуникаций, но и непрерывное развитие навыков межличностного общения, коммуникационных и сервисных компетенций сотрудников.

7. Развитие инициативности и ответственности сотрудников требует не только внедрения современных коммуникационных механизмов и интерактивных кана-

лов коммуникаций, но и непрерывное развитие навыков межличностного общения, коммуникационных и сервисных компетенций сотрудников.

8. Выход на высшие уровни зрелости человеческого капитала позволит российским компаниям повысить эффективности труда.

Литература и Интернет источники

1. Римашевская Н.В., Доброхлеб В.Г. Эффективность человеческого потенциала в новой экономике // Народонаселение. — 2020. — №2. — С. 10-18.

2. Корчагин А.Ю. Российский человеческий капитал: фактор развития или деградации? Монография. — Воронеж: ЦИРЭ, 2005. — 122 с.

3. UniversalTalentResearch 2020.[Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://nnov.hse.ru/data/2020/09/15/1075213332/Universum%20Career%20Tes1%202 015%20-%20Higher%20Scho..onomics%20-%20NRU%20(Nizhny%20Novgorod).pdf. (Дата обращения: 06.04.16).

4. 2020 OutlookReport, Universum. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://universumglobal.com/2020outlook/ (Дата обращения: 06.04.16).

5. Анкона Д., Мелоун Т., Орликовски В., Сэндж П. Ода несовершенному руководителю // Психология лидерства. Сборник статей. — HarvardBusinessReview, Россия. — С. 5663.

6. Capitalization on Effective Communications. How courage, innovation and discipline drive business results in challenging times. CommunicationsROIStudyReport 2009/2020. — WatsonWyattWorldwide. — 33 с.

7. Базилева И.И. Развитие интегрированного коммуникационного пространства компании как фактор повышения эффективности труда. Модель коммуникационной зрелости компании // Менеджмент и бизнес администрирование. — 2020. — № 4. — С. 174-192.

8. VolkswagengroupRus 40. Информационный портал сотрудников завода. 02.02.2020. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://vgr40.ru/Ghurnal-volkswagen/ (Дата обращения: 06.04.16).

9. Cancialosi С. Build A Culture Of Trust: Sharing Financials With Your Team // Forbes/Entrepreneurs. — JUL 27, 2020

10. Key Imperatives for HR in 2020. Insights from CEB’s Leadership Council Report. — CEB, 2020. — 36 с.

11. Cowan D. Strategic Internal Communication: How to Build Employee Engagement and Performance. — KoganPage, 2020. — 186 С.

12. Производительность труда. // Центр управления финансами Center-YF. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://center-yf.ru/data/economy/Proizvoditelnost-truda.php (Дата обращения: 06.04.16).

13. Global Human Capital Trends 2020. Engaging a 21-st century workforce. — Deloitte University Press, 2020. — 150 С.

Bibliography and Internet sources

1. Rimashevskaya N.M., Dobrokhleb V.G. Effektivnost’ chelovecheskogo potentsiala v novoy ekonomike [Efficiency of human capital in the ‘new’ economy]. Narodonaselenie [Population]. 2020. No 2. P. 10-18

2. Korchagin A.Yu. . Rossiyskiy chelovecheskiy kapital: faktor razvitiya ili degradatsii? Mono-grafiya [Russian Human Capital: Development or Degradation Factor?] Voronezh. CIRE. 2005. 122 p.

3. Universal Talent Research 2020. Available at: http://nnov.hse.ru/data/2020/09/15/ 1075213332/Universum%20Career%20Test%202020%20-%20Higher%20Scho..onomics %20-%20NRU%20(Nizhny%20Novgorod).pdf (Accessed: 6 April 2020).

4. 2020 Outlook Report. Universum. Available at: http://universumglobal.com/2020outlook/ (Accessed: 6 April 2020)

5. Ancona D., Malone T., Orlikowski W., Senge P. Oda nesovershennomu rukovoditelyu [In Praise of the Incomplete Leader]. Psikhologiya liderstva. Sbornik statey. — HarvardBusinessReview [Leadership Psychology. Harvard Business Review]. Russia. P. 56-63

6. Capitalization on Effective Communications. How courage, innovation and discipline drive business results in challenging times. Communications ROI Study Report 2009 /2020. Watson Wyatt Worldwide. 33 p.

7. Bazileva I.I. Razvitiye integrirovannogo kommunikatsionnogo prostranstva kompanii kak faktor povysheniya effektivnosti truda. Model’ kommunikatsionnoy zrelosti kompanii [Integrated communication environment as a corporate driver of labor efficiency and productivity. Analysis of the communication maturity model]. Menedzhment i biznes administri-rovaniye [Management and Business Administration]. 2020. No 4. P. 174 -192.

8. VolkswagengroupRus 40. Informatsionnyy portal sotrudnikov zavoda [Information portal of the plant employees]. 02.02.2020. Available at: http://vgr40.ru/Ghurnal-volkswagen/ (Accessed: 6 April 2020).

9. Cancialosi C. Build a Culture of Trust: Sharing Financials With Your Team. Forbes/Entrepreneurs. 27 July 2020.

10. Key Imperatives for HR in 2020. Insights from CEB’s Leadership Council Report. CEB. 2020. 36 p.

11. Cowan D. Strategic Internal Communication: How to Build Employee Engagement and Performance. KoganPage. 2020. 186 p.

12. Proizvoditel’nost’ truda [Labour productivity]. Tsentr upravleniya finansami Center-YF [Center for Finance Management Center-YF]. Available at: http://center-yf.ru/data/economy/Proizvoditelnost-truda.php (Accessed: 6 April 2020).

13. Global Human Capital Trends 2020. Engaging a 21-st century workforce. Deloitte University Press. 2020. 150 p.

Самые честные и надежные брокеры бинарок:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место — самый лучший брокер бинарных опционов за 3 года!
    Бесплатное обучение и демо-счет на любую валюту на сумму 1000 $.
    Заберите свой бонус за регистрацию:

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Основы торговли бинарными опционами